李先生作为一名地产投资商，凭借独到的投资眼光及雄厚的资金实力，独资租地自建了一个五六千平的高端幼儿园。

     在新园筹备期，作为幼教门外汉的李先生便与一位经验丰富的园长合作，并接受园长的建议，自创品牌，希望能在幼教行业打造一片属于自己的天地。开园后，李先生便将园所交给园长全权负责。

     但由于种种原因，开园两年园所招生一直不理想，能容纳600学生的园所来来去去都只有不到100个学生。

     更雪上加霜的是，原来合作的园长突然提出离职，忽然之间李先生需要独立面对园所招生不理想、师资团队工作态度消极、家长投诉严重、园内教学质量差、内部管理混乱等等一系列问题，园所在当地的负面形象也已形成。

     对于完全没有办园经验的李先生来说唯一能想到的办法就是不计成本高薪聘请人才，但不到两个月的暑假假期内根本无法招到合适的园长和老师，个别家长还总揪着园所换园长换老师这件事反复投诉闹事。

     面对这样一个局面，在园所入不敷出的巨大压力下，李先生也不知道这个园所是否还要经营下去，陷入了进退两难的境地。

     针对李先生目前面临的问题，尽快找到接任园长固然是当务之急，新园长的能力将直接决定园所是否能扭转现有局面。园所负面形象的扭转需要一定时间的沉淀，如果园所内部问题得不到有效解决，对园所来说将会是毁灭性的打击。

      随着第三波婴儿潮群体到达生育年龄，加之二胎政策全面放开促使人口红利出现，近几年越来越多的企业、资本或者个人投入到幼教行业当中，像李先生这样跨行经营的占比将近50%，对于一个新人，一个新园来说，怎样才能避免让自己和园所陷入困境甚至无法扭转的局面呢？

首先，作为园所的投资人，必须要摆正自己的位置。

     无论对幼教行业是否有经验，投资人即使不能过多的参与到园所日常管理当中也不可全盘托付放任自流。

     所以我们建议，在园所筹备期到开园前两个学年，投资人都应该把工作重点放在园所工作中，合理放权，适当参与，勤于监督，通过制定完善的工作流程制度、监管考核体系、有效的激励政策，以老板的身份带领园所走上正规趋向成熟。

     待团队发展成熟，园所各项工作逐渐步入正规后，投资人只需定期监督，管好园所的出入账，便可将工作重点回归到市场方向把控，对外关系处理以及开拓新园所的工作当中。

其次，园长作为园所最关键的职位，各项工作一手抓，对园长个人能力要求极高。

      当下，85-90后成为婴幼儿家长的主体，新中产崛起，而新生代家长学历不断提高，也对幼儿教育提出了更高的要求。除此之外，园长的稳定性也直接影响办园的质量。

      高端人才都是稀缺资源，新园所要及时聘请到有能力且稳定的园长困难重重。我们可以通过增加职位编制，降低个人能力综合要求，如设置副园长、行政后勤主任、招生主任、教学主任等专长职位分担园长工作。但这一做法必须结合园所体量，运营成本等综合因素考虑。

最后，建立并完善幼儿园的标准化管理体系及工作流程制度。

       基础管理是幼儿园安全运营的根本。能够让园所在激烈的行业竞争中立于不败之地的不是容易被竞争对手复制的豪华装修、精美设备和噱头十足的特色课程，而是需要经过时间沉淀，潜心修炼的扎实基础管理。

       通过标准化的管理体系及工作流程制度，能有效降低人犯错的概率，减少师资队伍中的摩擦，更能弱化人员流动尤其是园长流动对园所的影响。

       幼教行业可以说很复杂，尤其对一个跨行经营者来说，需要规避的风险较多。但幼教行业也可以说很简单，就是要照顾好儿童在园的一日活动。这也就说明幼教行业作为非高科技行业，经验显得非常关键。

       想要获取经验，就要寻求合作，在各种合作方式中，加盟，是当下的一个热词。通过加盟的方式获取经验，复制成功模式，降低投资风险，借助品牌影响力提升园所定位，提高市场、家长认可度来规避投资风险，增加园所收益，同时还能共享加盟品牌的资源，转嫁技术研发成本，降低教师团队招聘要求，减少教师团队工作量来降低园所运营成本，保持市场竞争力。

       所以对于经验不足、品牌影响力不足的投资人来说，为求园所赢在起跑线上并长盛不衰，寻求合作，尤其是幼儿园加盟这种方式是一个不错的选择。